Практически неизбежно

явля-ются внешними. Во время 2 этапа выполняют следующие действия:

проводят подготовку к операциям заранее, например, разогревают штамп перед формовкой вместо того, чтобы разогревать его непосредственно во время работы;

используют приборы, позволяющие автоматически регулировать подачу запчастей.

Этап 3, Совершенствование операции наладки

На этом этапе сокращают время, необходимое для

tv^nr^v’ внутренних операций. Для этого совершают сле-

vt:’ дующие действия:

одновременно двое или более рабочих выполняют параллельные операции;

вместо гаек и болтов применяют функциональные зажимы;

(r) используют универсальные установки с тем, чтобы исключить необходимость регулировки.

ВЫДЕЛИТЕ 5 МИНУТ

Выделите пять минут на то, чтобы подумать над этими вопросами и кратко записать ответы.

Сколько времени занимает переналадка в вашей рабочей зоне?

Назовите операции переналадки, выполняемые при работающем станке.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ

НА ДОСТИЖЕНИЕ НУЛЯ ДЕФЕКТОВ

ОБЩАЯ Р М А Ц И “я

Бездефектная продукция – это главное требование потребителей. Исправление брака дорого обходится компании, не говоря уже о репутации, ведь доверие к компании может подорвать даже один дефект, если к потребителю попадет бракованное изделие. В системе “точно вовремя” не предусмотрен дополнительный запас незавершенного производства, чтобы заменить дефектные изделия в случае выявления брака.

О 5*

Основной принцип, гарантирующий успех модели “нуль дефектов”, – выявлять и предупреждать отклонения от нормы при выпуске продукции, а не обнаруживать дефекты как таковые. Управление качеством, ориентированное на достижение нуля дефектов, – это система, предупреждающая появление дефектов там, где можно отследить причины их возникновения – то есть еще до того, как изделие будет изготовлено.

Один из этих элементов – применение устройств пока-ёкэ. Самые эффективные из этих устройств не только издают звуковой сигнал при выявлении неисправности, но и останавливают процесс, чтобы избежать брака.

На эффективность системы “точно вовремя” также влияет состояние станков и сборочного оборудования, ведь для производства необходимы надежные станки, которые функционируют тогда, когда нужно. Система всеобщего ухода за оборудованием обеспечивает его постоянную готовность к работе. Всеобщий уход за оборудованием – это комплексный подход к устранению потерь, связанных с функционированием оборудования.

Система всеобщего ухода за оборудованием повышает эффективность его работы за счет применения различных методов всеми сотрудниками компании. Ключевую роль во внедрении системы всеобщего ухода за оборудованием играют рабочие в цехах, которые осуществляют автономное обслуживание совместно с ремонтниками и выявляют неисправности на начальном этапе.

Они постоянно учатся сами и делают все для того, чтобы выпускаемые их издательством книги и другие обучающие материалы были полезными и отвечали запросам читателей.

ОБ ИЗДАТЕЛЬСКОЙ ПРОГРАММЕ ИНСТИТУТА КОМПЛЕКСНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ

Институт комплексных стратегических исследований издает книги по производственному менеджменту, которые помогают отдельным людям и компаниям совершенствоваться, способствуют повышению производительности, качества и вовлечению каждого сотрудника в процесс улучшений. Стараясь поддерживать видение и стратегию непрерывных улучшений, институт публикует лучшие мировые практики и опыт ведущих мировых компаний.

Над нашими изданиями работает слаженная команда профессионалов своего дела, которые прилагают множество усилий, для того чтобы книги были действительно инструментами развития высочайшего качества.

Москва, ул. Большая Семеновская, д. 40.

^ ВЫСШАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА т МГУ шт. MB, ЛОМОНОСОВА

Программа МВА – “Производственнь1е системы”

Высшая школа бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова представляет первую в России программу “Мастер делового администрирования” – “Производственные системы” (МВА – ПС)

В чем особенность программы?

Программа нацелена на обучение студентов особенностям современных эффективных производственных систем типа “Тоуо-ta”, “Кайзен”, “Бережливое производство”, “Всеобщее управление качеством” и других. Она сконструирована таким образом, чтобы не только после ее окончания, но и уже в процессе обучения студенты могли использовать полученные знания в своих компаниях.

Занятия проводятся по модульной системе очно-заочного образования в течение двух лет. Программа включает две производственные стажировки на передовых отечественных предприятиях, где внедрены или внедряются современные производственные системы.

Причины неудач внутрифирменного планирования. Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные возможности планирования и их ограничения. Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделят три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач – это приоритет краткосрочных показателей наддолгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное – это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать принятие в первую очередь действительно важных решений срочным, текущим, а иногда и просто мимолетным заботам.

В отличие от последнего у миссии есть своя финишная черта – период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в компании, с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего 5 лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как видение, миссия представляет общее направление деятельности компании. Миссия – это комплексная цель компании, которая должна быть достигнута в плановом периоде. Миссия включает как внутренние (например, повышение производительности труда) ориентиры деятельности компании, выражая таким образом суть то го успех а, которого она должна добиться, так и внешние факторы.

В чем состоит особое значение миссии для деятельности компании?

Во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений компании, для дальнейшего определения целей и задач.

В нем обычно содержится три варианта расчетов: пессимистический и реальный (оптимальный).

Второй вид бизнес-плана представляет собой повседневный рабочий документ для первого лица предприятия, команды разработчиков плана и консультантов. В нем сосредоточен рабочий информационный материал. Он имеет название рабочего бизнес-плана и позволяет:

• глубже понять важность официального бизнес-плана;

• составить программу ваших действий задолго до того, как реально начнется новое дело;

• детально рассмотреть возможные варианты решения возникающих проблем и, таким образом, быть готовым преодолеть их в будущем, так как вы сможете принять правильное решение, чтобы избежать ошибок в официальном бизнес-плане;

* заранее распознать и оценить два основных вида риска в бизнесе: внутренний, над которым вы в целом имеете контроль (персонал, материальные запасы), и внешний (экономика, новое законодательство), т.е.

Методы реализации этой стадии являются экспертно-анали-

тическими и включают построение дерева целей (которое яв-

ляется развитием соответствующих целей целевого критери-

ального дерева проблем, анализ достаточности су-

ществующих организационных структур и т.п.;

формирование принципиальных (предварительных) программ реализации проблемы в целом или ее укрепленных составляющих с опорой на программно-целевые методы.

На этой стадии также может оцениваться максимальная величина возможных затрат, которая впоследствии будет служить ориентиром для соответствующих критериев оценки проектов и разработок.

3.3.2. При формировании инвестиционных программ кри-

териями качества служат:

• полнота реализации направления мероприятиями, включенными в программу;

комплексность;

• оперативность; уровень наукоемкости;

• степень управляемости или надежности;

• опорана доступные ресурсы;

• связь со смежными отраслями экономики;

• совершенствование инфраструктуры;. .

• поддержание занятости и создание новых рабочих мест;

• надежность потенциальных инвесторов;

• возможность последующей диверсификации;

• другие критерии, отражающие стратегические задачи и экономическую конъюнктуру.

Критерии реципиента, реализующего проект, вклю-

чают:

навыки управления и опыт предпринимателей, качество руководящего персонала, компетентность и связи, характеристику управляющих третьей, стороной;

стратегию в области маркетинга, наличие опыта и данные об объеме операций на внешнем рынке;

данные о финансовой состоятельности, стабильности финансовой истории;

достигнутые результаты деятельности и их тенденцию; данные о потенциале роста;

показатели диверсификации (высокая, низкая, средняя).

3.4.8. Научно-технические критерии включают данные о:

перспективности используемых научно-технических решений;

патентной чистоте изделий и патентоспособности используемых технических решений;

перспективности применения полученных результатов в

будущих разработках;

положительном воздействии на другие проекты, представляющие государственный интерес.

3.4.9.