Практически неизбежно

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Время переналадки. Быстрая переналадка – очень важное звено, которое необходимо при организации гибкого производства, ориентированного на выпуск продукции небольшими партиями.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Количество передвижений. Этот показатель отслеживает движение незавершенного производства между процессами. Компоновка оборудования с учетом процессов минимизирует количество передвижений.

Уровень дефектов. Целью системы “точно вовре-

оп РЕДЕЛ EH НЕ мя>> ЯШ1яется выпуск продукции с нулевым уровнем дефектов на всех производственных стадиях. Отслеживание уровня дефектов на каждом процес-

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

се происходит при помощи устройств, предназначенных для предотвращения ошибок там, где они могут возникнуть.

Общая эффективность оборудования. Это базовый показатель системы всеобщего ухода за оборудованием, отражающий степень эффективности использования станков.

Знакомство с ней в корне меняет представление об организации производственного процесса.

Для кого эта книга?

Если вы ничего не знаете о системе “точно вовремя”, то эта книга станет для вас введением. Если вы являетесь экспертом в данной области, работа Тайити Оно позволит вам увидеть больше и подняться на следующий уровень. Если вы изучали культуру японского менеджмента, вы все равно откроете для себя много нового…

IB***

Ч ||§||§fP(tm)f Кто автор?

Тайити Оно является создателем производственной системы Тойоты.

Интересно

Эта книга впервые была издана в Японии в мае 1978 г., а в феврале 1980 г. она допечаты-валась уже в 20-й раз.

Мнения читателей

Чтение книги “Производственная система Тойоты”, написанной создателем самой системы, поможет вам лучше ее понять, что будет способствовать развитию компаний и отраслей. Надеюсь, что она будет прочитана многими.

при заказе в Институте комплексных стратегических исследований по тел. (495) 995-11-35 или на сайте wwwJcss.ac.ru/books

В.М. Попов, С.И. Ляпунов, А.А. Касаткин

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

АНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВ И КОНФЛИКТОВ

КноРус

Москва

2003

ББК 67.01 П57

В.М.Попов, СИ. Ляпунов, Л.Л.Касаткин

П 57 Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и

конфликтов. – М.: КноРус, 2003. – 448 с. с илл.

\

ISBN 5-85971-021-6 •

Книга написана для руководителей всех уровней, менеджеров, специализирующихся на разработке бизнес-планов, желающих повысить свою квалификацию, приобрести дополнительный опыт в бизнес-планировании и навыки руководства персоналом, а также студентов, обучающихся по специальностям бизнеса и маркетинга.

ББК 67.01

ISBN 5-85971-021-6

(c) В.М.Попов, С.КЛяпунов, А.А.

В нем указано, сколько денег и в какие сроки требуется проекту, как и когда их возвратят и с какой прибылью. В-четвертых, следует подробно остановиться на рисках проекта, так как венчурные деловые проекты характеризуются большими рисками. Все

вместе разделы бизнес-плана должны быть системой доказательств перспективности данного проекта. Именно хорошо

подготовленный бизнес-план позволяет добиться задуманной

цели.

Содержание книги построено на разборе наиболее часто

встречающихся ошибок, формализованных рисков и анализе

неизбежных более или менее крупных конфликтов. В нее вошли ответы на вопросы, которые задавали заказчики при обсуждении бизнес-планов на предприятиях и с частными инвесторами. Практическая направленность и учет российских реалий – важнейшая особенность книги. Она, на наш взгляд, выгодно отличается отимеющихся изданий, представляющих собой либо примеры американских и английских бизнес-планов, либо специфическую технологию их составления, а бизнес-планирование в России имеет ряд особенностей.

Кратко перечислим наиболее часто повторяющиеся ошибки в этой сложной работе.

Ответственность при разработке проекта распределена недостаточно четко и согласованно. Проекты разрабатываются не “между делом”, они требуют установления персональной ответственности как за проект в целом, так и за его отдельные части.

Нужно четко определить:

• Перечень квалифицированных специалистов, которые подчиняются руководителю проекта и каким образом?

• Кто дает частичные задания, принимает выполненную

работу и передает ее на дальнейшее исполнение?

‘ Кто устанавливает сроки работ и утверждает расходы?

• Кто и в какой форме отчитывается перед руководством?

Команда планирования и управления проектом недостаточно укомплектована квалифицированным персоналом. При заданных сроках и лимитированных расходах трудовые ресурсы проекта требуют особого внимания, как с качественной, так и с количественной точки зрения.

Причины неудач в бизнес-планировании

В свое время классики теории менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие у фирмы планов развития сопровождается колебаниями в состоянии дел, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния данного предприятия ил и его краха.

Как показала практика, планирование создает следующие важные преимущества:

” делает возможной подготовку к использованию буду-ших благоприятных условий;

• проясняет возникающие проблемы;

• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в

дальнейшей работе;

• улучшает координацию действий в организации;

• создает предпосылки для повышения уровня образования менеджеров;

• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

• способствует более рациональному распределению ресурсов;

улучшает контроль в организации.

Для осуществления принципа гибкости планы следует со-

ставлять так, чтобы в них можно было вносить изменения, увя-

зывая их с меняющимися внутренними и внешними условия-

ми. Поэтому в обычно включают резервы, иначе назы-

ваемые надбавками безопасности или финансовыми подушками

(амортизаторами).

Принцип точности. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Стратегическое, долгосрочное планирование ограничивается определением основных целей фирмы и самых общих направлений ее деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменения экономической ситуации постоянно растут.

В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и

проработка деталей должны стать обязательными.

1.3.

должны быть рассчитаны на приемлемый уровень

усилий работников. Достижение целей не должно быть слиш-

ком легким процессом, это означало бы, что фирма недоис-

пользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и

чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация.

3. Гибкость целей и наличие пространства для их коррек-

тировки в связи с непредвиденными изменениями обстанов-

ки.

4. Измеримость целей.

5. Сопоставимость целей. Сопоставимыми должны быть:

цели из различных ключевых пространств, т.е. показатели

прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, должны быть увязаны с ресурсными целями, и т.д.

1.5. Анализ конкурентной позиции компании

Особой отраслью стратегического анализа является изучение конкурентной позиции компании.

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов вытеснения из отрасли. Наиболее сильно проявляется конкуренция в отраслях, для которых характерны:

большое число конкурентов;

однородность выпускаемых товаров;

наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового рынка автомобилей, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Среди способов уменьшения давления внутриотраслевой можно выделить использование сравнительных преимуществ, которыми обладает данная фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А.

Отношения в рамках партнерских связей фирмы. Часто

поставщики или участники каналов реализации не могут обес-

печить приемлемые условия и готовность работать так, как это

необходимо для реализации выбранной стратегии.

5. Противодействие конкурентов. Нередко замечательные

стратегии перечеркиваются действием конкурентов. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на это ведением “ценовых войн”, которые являются слишком дорогостоящими и не позволяют компании удерживаться в запланированном русле длительное время.

Когда стратегия сформирована, фирма определяет тактику, которая воплощает разработанную стратегию в основные направления деятельности этой фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации выбранных направлений.

Конечный стратегический план фирмы включает: видение, миссию и общие цели;

стратегии фирмы – общую, деловую и функциональные; политику действий фирмы; программы, проекты и бизнес-планы.