Практически неизбежно

Эти устройства, вмонтированные в оборудование или сборочную линию, помогают предотвратить ошибки там, где они могут возникнуть.

Устройства пока-ёкэ

Для выявления условий, которые могут привести к возникновению дефектов, в устройствах пока-ппоспгпсиис @кэ применяют сенсорные датчики или другие де-текторы. Наиболее эффективные из них не только издают звуковые сигналы (немедленное оповещение), но и останавливают процесс изготовления продукции. Например, в станок может быть вмонтирован ограничитель хода таким образом, чтобы при неправильном положении заготовки станок не мог начать обработку (рис. 4-6). Такой детектор препятствует началу обработки, во время которой мог бы возникнуть дефект.

Примером устройства пока-ёкэ, в котором не используются электронные датчики, является пресс-

пресс

пресс

пресс

.1 “гн

|пресс-форма|

правильное положение

^изделие

[пресс-форма]

неправильное положение

правильное положение изделия определяется ограничителем хода -S / (пока-ёкэ)

__?¦

тма направление

>PMa I движения

Рис. 4-6.

Касаткин, 2003 (c) КноРус, 2003

Банкротство – эторезультат ошибочного делового поведения

ВВЕДЕНИЕ

Известная русская поговорка гласит: “На ошибках учатся”. Конечно, имеется в виду: не обязательно на собственных ошибках, Но как узнать о чужих ошибках в интересующей нас сфере деятельности, на которых можно было бы учиться?

Врядлируководитель или бухгалтер какой-либо фирмы охотно и откровенно станет распространяться о своих ошибках, что может продемонстрировать его некомпетентность. Вряд ли и проверяющие с готовностью раскроют свои фирменные “секреты” по выявлению наиболее часто встречающихся ошибок, один

лишь список которых составляет своеобразную служебную тайну. Вряд ли и аудиторы, многие из которых раньше были ревизорами, легко поделятся информацией, накопленной годами,

В последнее время в России сложилась достаточно разветвленная сеть аудиторских фирм и частнопрактикующих аудиторов.

Однако далеко не всегда удается достичь желаемыхрезуль-татов. В чем причина? В недостаточно квалифицированной работе и совершаемых ошибках, которые могут привести к банкротству компании.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации. Недостаточный анализ существующего состояния дел и не обоснованные требования к проекту не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить параметры изменения состояния

системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.

Нечетко определены цели проекта. Редко цели проекта бывают четко определены, обоснованы и документированы. Нужно проверить:

• На каких данных базируется определение цели?

• К какому горизонту планирования относятся цели?

• Каков будет результат достижения цели?

• Какие сроки и затраты следует определить?

Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнимы.

Выбор направления развития компании

Видение, миссия и цели развития компании. После того как

анализ внутренней и внешней среды фирмы завершен, компания определяет основные ориентиры своей дальнейшей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Всю совокупность ориентиров деятельности компании можно разделить на три основных типа:

идеалы – ориентиры, которых фирма не рассчитывает достигнуть в обозримом периоде, но допускает приближение к

ним;

1 т

1 /

цели – наиболее общие ориентиры деятельности компании в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в большей своей части;

задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания работ и функций по выполнению заданий в определенные сроки.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования компания намечает конкретные задачи для каждого участника работы.

Такой анализ включает два основных этапа:

определение главных конкурентных сил в отрасли;

формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа, является проф. Гарвардской школы бизнеса М.Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М.Портеру. Доля рынка, уровень

прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно

компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 1.1.)

проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

воздействию продавцов (поставщиков); воздействию покупателей (клиентов).

Товары-заменители

Рис. 1.1.

Юдановым, который разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов и эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответствующую аналогию.

“Коммутанты” (серые мыши) – маленькие, гибкие фирмы, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Они часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка в другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конку-

рентной стратегии любой компании. “Коммутанты” – тип пред-

приятий, характерный для российского бизнеса. Многие из них,

проводя рекламную в средствах массовой информа-

ции, не называют характер своей деятельности, поскольку готовы использовать любую возможность получения прибыли.

(хитрые лисы) – узкоспециализированные

фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка.

Например, совместные предприятия

России и других стран в рамках исследования космоса – у рос-

сийской стороны есть богатейший научный потенциал, но не

хватает финансовых средств. Многие совместные предприятия

в России действуют по схеме:

иностранные капитал и специалисты + российские естественные ресурсы.

Причем речь идет не о переработке, а в основном о перепродаже ресурсов.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда выживание компании находится под угрозой. Эта форма имеет

несколько разновидностей.

Стратегия разворота используется, если компания действует неэффективно, но еще не достигла критической точки.

Такая стратегия означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих

каналов реализации и дальнейший поиск эффективных механизмов использования ресурсов.

ГЛАВА 2. БИЗНЕС-ПЛАНЫ ПИШУТСЯ, А ИНВЕСТИЦИИ НЕ ИДУТ

2.1. Перспективная бизнес-идея – индивидуальная основа делового проекта

Как показывают истории и опыт, отправная точка в бизнесе – это идея нового продукта или услуги, которые это предприятие будет продавать. Идеи возникают в результате изучения потребностей. К бизнес-идее можно прийти самостоятельно, перерабатывая информацию из разных источников или в ходе целенаправленного творческого поиска, но можно заимствовать уже готовую идею и дать ей новую жизнь. И в том, и в другом случае конкретные пути могут быть самыми разными. Независимо от источника идеи, важно оченьтщательно ее рассмотреть и оценить с тем, чтобы убедиться, может ли она быть положена в основу успешной работы предприятия.

Источники бизнес-идей. Их существует множество. Самы-

ми полезными из них, пожалуй, являются: отзывы потребите-

лей; продукция, выпускаемая конкурентами; мнения работ-

ников отдела маркетинга и сбыта, оптовой и розничной тор-

говли; правительственные публикации, а также

научно-исследовательские и работы

(НИОКР).

Для этого не нуж-

но изобретать никакой новой формы, нового регламента, про-

сто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего

инвестора – материнской компании или центрального руко-

водства холдинга.

Приведем пример, все чаще встречающийся на практике. Чтобы организовать венчур, нужно разработать для него бизнес-план. Человек, который является носителем этой идеи, не только представляет ее, но и составляет бюджет для ее осуще-

ствления. Компания должна решить, пойдет ли она на это или

нет, для чего идея проходит экспертизу. Соответственно, с оп-

ределенной периодичностью можно принимать решение: надо

ли этот либо нужно продлить сроки его ста-

новления, либо решать кадровый вопрос.

Менеджмент – это второй (после финансов) по степени вопрос, решение которого заложено в механизме бизнес-плана. Фактически бизнес-план – это инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании.

Самое сложное в бизнес-планировании – это прогнозы. Их должны делать люди, которые реализуют результаты проектов, и оттого, насколько правильно они это делают, зависит,

правильно ли составлен бизнес-план.

Приведем мнение профессиональных консультантов о трудностях разработки бизнес-плана.

- Расскажите, как вы делали бизнес-план в первый раз.

- Легко. В первый раз это было некое конструирование.

Мы набросали схему, составили бизнес-план и запустили его.

К сожалению, он оказался нереальным. Но мы практически

через несколько дней его пересчитали. Кроме того, ситуация

была другая – бизнес менее жесткий, запас по ценам, рента-

бельность выше. В мы вовремя возвратили кредит и

заработали прибыль. Однако мы понимали, что делаем это в

первый раз, и поставили себе задачу научиться делать полно-

ценный бизнес-план. И мы учились.