Практически неизбежно

Метод SMED позволяет существенно сократить время, необходимое для переналадки оборудования. Это происходит в три этапа.

Разделить внутренние операции (для выполнения которых необходимо остановить оборудование) наладки и внешние (которые можно выполнять при работающем станке).

Преобразовать внутренние действия во внешние.

3. Совершенствовать все операции наладки.

Первый этап сокращает время переналадки на 30-50%.

Еще одним ключевым фактором эффективного функционирования системы “точно вовремя” является достижение нуля дефектов, когда упор делается на выявление и предупреждение отклонений от нормы при выпуске продукции, а не на обнаружение дефектов как таковых. Управление качеством, ориентированное на достижение нуля дефектов, состоит из четырех основных элементов, позволяющих отследить причины возникновения дефектов еще до того, как изделие будет изготовлено.

Работая в тесном сотрудничестве с Тайити Оно, он придумал и описал систему быстрой переналадки – SMED. Сигео Синго написал более 20 книг по управлению.

В 1988 г. была учреждена премия им. Синго за особые достижения в производстве (Shingo Prize for Excellence in Manufacturing), которую называют “Нобелевской премией в производстве”.

“Точно вовремя” для рабочих Перевод с английского

Перевод с англ. Инги Попеско Литературная обработка текста Ларисы Павловой Корректор Татьяна Дзебик Верстка Андрея Черненко

Концепция дизана серии Олега Пудова Дизайн обложки Андрея Соболева

Подписано в печать 29.09.06. Формат 60×90Vi6. Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 7 п.л. Тираж 2000 экз. Заказ № 624.

Институт комплексных стратегических исследований. 119180, Москва, ул. Большая Полянка, д. 23, стр. 1. Тел. (495) 995-11-35, www.icss.ac.ru, e-mail: publish@icss.ac.ru

Отпечатано в типографии “Московский печатный двор”.

У него нет больших активов, главная гарантия – известность по прошлым сделкам и он сам. Ему надо многим и многое доказывать, чтобы получить деньги или поддержку. Вместе с тем во всем цивилизованном мире большой бизнес начинается с малого. Именно здесь появляются и начинают апробироваться наиболее интересные идеи, а некоторые из них довольно быстро претворяются в жизнь и начинают приносить плоды, становясь большим бизнесом. Этот процесс на средних и крупных предприятиях сопровождается, как правило, ошибками, высокими рисками и неизбежными трудноразрешимыми конфликтами.

Что нужно доказать потенциальному партнеру или инвестору? Во-первых, что у инициатора проекта есть положительный опыт в бизнесе. Во-вторых, что идея имеет рыночные перспективы. В-третьих, что финансовый план, как наиболее ответственный раздел, составлен грамотно и объективно.

Главная проблема, связанная с отсутствием планирования в этой группе фирм, – недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес – это лишь умение правильно и быстро ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень

отдаленному будущему.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне прива-

тизированные, предприятия. Для них функция планирования

является традиционной. Однако их опыт планирования отно-

сится в основном к периоду централизованно управляемой эко-

номики. В то время планирование на этих предприятиях имело

вторичный характер, служило продолжением плановой дея-

тельности центрального и отраслевого а следователь-

но, не предполагало серьезного умения анализировать, пред-

видеть и определять собственные цели развития. Поэтому, как

и фирмам первого типа, государственным приватизированным

предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифир-

менного планирования.

формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля компании.

Эффективно распределенные между подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага. В этом случае определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к более существенным преимуществам в деятельности компании. Подобный результаты обусловлен удачным дополнением к данной компании или плодотворным сотрудничеством между бизнес-единицами.

Конкурентная стратегия компании нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если компания включает несколько бизнес-единиц (структурных подразделений), то каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Варианты конкурентных стратегий охарактеризованы ранее в табл. 1.2.

Бизнес-план структурного подразделения (центра финансовой ответственности) – изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и

степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.

Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора.

Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из го-

сударственного бюджета или благотворительных фондов на

решение острых социально-политических проблем с обосно-

ванием прямых и косвенных выгод для региона и общества в

целом от выделения средств или ресурсов проект.

Бизнес-планразвитиярегиона (страны) – обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования, соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.

Иначе даже

самый блестящий план может остаться только на бумаге. Конечно, и в этом случае он будет выполнять определенную мобилизационную функцию, но сама эта функция ограничена:

это некий эскиз, прогноз будущего без анализа результатов и

регулирования. Получается, что бизнес-план не встроен в систему управления.

При создании системы контроля в связи с переходом на бизнес-планирование появляется опасность, что в компании возникнут две системы учета и контроля: одна – практическая, другая – отдельно для бизнес-плана. При несовпадении регламентов этих двух систем или регламентов разных бизнес-планов речь опять пойдет о “бумажном” варианте контроля.

Чтобы избежать этой опасности, необходимо, чтобы системы контроля бизнес-плана – а их две: контроль мероприятий

(второй блок) и финансовый контроль (третий блок) – интегрировались с существующими системами контроля в компании (первый блок).

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ДОЛЖНА ОБЕСПЕЧИВАТЬ ФОРМИРОВАНИЕ ОБРАЗА И МИССИИ КОМПАНИИ

3.1. Два портрета одного бизнес-плана

Чтобы статьжизнеспособным, стабильным и прибыльным, бизнес нуждается в чем-то большем, чем деньги. Он нуждается в специалистах по планированию.

Бизнес-план – это официальный документ. Для того чтобы разработать его, нужно собрать представительную достоверную информацию по большому кругу вопросов. Объем этой информации постоянно увеличивается по мере вхождения в бизнес и его развития. ” Поэтому целесообразно иметь два вида одного бизнес-плана.

¦ Первый вид бизнес-плана – официальный, является кратким (до 50 страниц) изложением прошлого, настоящего и будущего вашего бизнеса. Он предназначен для перспективных партнеров, инвесторов, менеджеров и акционеров фирмы для того, чтобы они могли представить общую цель бизнеса.

формируемые под заранее заданный срок и результат;

проекты, ориентированные на реализацию приоритетного

для государства или научно-технического

направления, инициативные проекты вне рамок приоритетных направлений.

Решения о структуре распределения средств принимаются на основе приоритетов, указанных в инвестиционной программе на текущий год, утвержденной правительством.

3.3. Предварительные стадии выбора.

При выборе проекта должна учитываться его полезность для государства. На данном этапе инвестиционных программ еще не конкретизируются субъекты реализации ни в производственной, ни в научно-технической сфере или содержат только предварительную информацию о них. Этап включает две стадии:

структуризация приоритетных направлений, которая по-

нимается как системный анализ проблемы их реализации, вы-

явление ее составляющих и оценка возможности решения воз-

никающих задач в рамках имеющихся и доступных средств.

Закон не разрешает оглашать публично конфиденциальное сообщение, сделанное адвокату, а также представлять доказательства против своего клиента.

ГЛАВА 5. КОНСАЛТИНГ МЕНЕДЖМЕНТА – ВОЗМОЖНОСТЬ СДЕЛАТЬ МИНИМУМ ОШИБОК

5.1. Преимущества и недостатки российских и зарубежных консультантов

Консультационные услуги давно являются важнейшим элементом, поддерживающим функционирование бизнеса. Консалтинг выделяется статистикой в особую отрасль, в которой, например, в США занято около 700 тыс. человек, а годовой оборот составляет 50 млрд долл. (это больше, чем весь оборот экспорта России, включая нефть и газ). Ни одно важное экономическое и управленческое решение в странах с развитой рыночной экономикой в так называемых развивающихся странах (Индия, Бразилия, Нигерия) не принимается без участия консультантов: экономистов, юристов, специалистов по маркетингу и отношениям с общественностью, инжинирингу, а также других специалистов, индивидуальных или объединенных в консультационные фирмы.