Практически неизбежно

Управление качеством, ориентированное на достижение нуля дефектов, базируется на четырех основных принципах (рис. 4-5):

1) контроль источника возникновения дефектов, позволяющий отслеживать условия, влияющие на качество;

Элементы управления качеством

Контроль источника (отслеживание возможного источника дефектов), чтобы предупредить возникновение дефектов.

Сплошной контроль каждого изделия, а не только отдельных образцов.

Немедленное реагирование при выявлении дефектов, с тем чтобы сразу же скорректировать производство.

Устройства пока-ёкэ (защита от ошибок) для автоматического выявления отклонений от нормы.

Рис. 4-5. Четыре элемента управления качеством, ориентированного на достижение нуля дефектов.

сплошной (100%) контроль каждого готового изделия;

незамедлительное реагирование на выявленные дефекты, с тем чтобы сразу же скорректировать производство;

применение специального устройства пока-ёкэ (защита от ошибок), необходимого в силу того, что людям свойственно ошибаться.

Получение заказа Отгрузка продукции

jilt lllf

Время, затраченное на операции, которые добавляют потребительскую стоимость (штамповка, сварка, покраска, шлифовка, сборка)

Время, затраченное на операции, которые не добавляют стоимость (приемка материалов, хранение, транспортировка, переналадка, ожидание, упаковка)

Коэффициент добавленной стоимости на обычном предприятии:

95%

Рис 4-9. VAR – коэффициент добавленной стоимости.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Уровень запасов. Этот показатель часто выражается в днях, на которые хватит запасов, или частоте оборачиваемости складских запасов. В системе “точно вовремя” уровень запасов – еще более важный фактор, чем при традиционном массовом производстве. Когда выпуск продукции осуществляется на основе заказов от потребителя, выполненные заказы следует отгружать сразу же после изготовления. В системе “точно вовремя” много внимания уделяется также уровню запасов сырья и незавершенного производства, так как одной из целей этой системы является снижение буферного запаса до минимума.

Автономное обслуживание в корне меняет представление о роли операторов и ремонтников в обеспечении бесперебойной работы оборудования”

Говорят, прогресс на производстве – это то, что поддается измерению. Для большей эффективности системы “точно вовремя” важно использовать

показатели, которые подкрепляют новый способ производства. Если полагаться на традиционные методы измерения производства, такие, как производительность труда или уровень производственных мощностей, то вряд ли удастся коренным образом изменить способ производства, ведь эти методы хороши лишь в тех случаях, когда накапливается много запасов. Показатели производительности в системе “точно вовремя” должны не только свидетельствовать о реальных улучшениях, но и выявлять “узкие места” на производстве.

Время надувать

А теперь выделите пять минут на то, чтобы подумать над этими вопросами и кратко записать ответы.

• Что в этой главе показалось вам особенно полезным или интересным?

Возникли ли у вас вопросы по темам, изложенным в главе? Если да, то какие?

Какая дополнительная информация вам требуется для полного понимания представленных идей?

!лава 5

ВЫВОДЫ И ЗАМЕЧАНИЯ

Размышления о пройденном материале

Дальнейшее обучение

Заключение

РАЗМЫШЛЕНИЯ О ПРОЙДЕННОМ МАТЕРИАЛЕ

о “

Важной частью обучения является обдумывание пройденного материала.

УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА.

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

ГЛАВА 3. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА.

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

ГЛАВА 3. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА.

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

ГЛАВА 3. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА.

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

ГЛАВА 3. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА.

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

66

66

ГЛАВА 3. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА.

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

ГЛАВА 3. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА…

ГЛАВА 3. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА…

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

ГЛАВА 3. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА.

ГЛАВА 3. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА.

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

ГЛАВА 4.

В книге проводится достаточно примеров ошибок, позволяющих после ее прочтения самостоятельно сконструировать бизнес-план и защищать его перед потенциальными инвесторами без грубых ошибок со стороны составителей.

Структурно книга выглядит следующим образом. Она содержит три относительно самостоятельных раздела. Первый раздел: “Анализ ошибок, связанныхс бизнес-планированием в целом”. Здесь анализируются крупные ошибки системного подхода к структуре разработки бизнес-плана, без разделения их по видам. Раздел посвящен стратегическим проблемам бизнеса и не затрагивает частных вопросов, а главным образом Содержит материал о правильном понимании места бизнес-плана в сегодняшних условиях хозяйствования и его роли в предпринимательской деятельности в целом. В нем анализируются причины нечеткого определения общих целей проекта.

Второй раздел: “Анализ ошибок, рисков и конфликтов, связанных со стандартной структурой бизнес-плана”.

Многие руководители жалуются на недостаток времени, что якобы не позволяет им достаточно тщательно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным. “Если мы будем слишком много времени уделять планированию, – говорят многие из них, – то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании”.

Это не совсем так. Специалисты произвели подсчеты вре-

мени, необходимого для участия руководителя высшего ранга

в планировании (то есть количество времени,

необходимого для участия в процессе планирования). В соответствии с их выводами один руководитель может одновременно контролировать не более 7-11 видов деятельности. Предположим, что руководитель участвует в работе 10 плановых структур, существующих на его предприятиях, заседания каждой из них занимают приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное им на участие в планировании деятельности фирмы, состоит: 4 х 10 = 40 часов в месяц, т.е.

не более 25% его совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует тому тезису, что планирование представляет одну из четырех функций менеджмента, причем функцию очень важную и весомую.

Вторая причина связана с природой личности менеджера. Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры – это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет своей энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют профессионально добиваться намеченных целей. Причем вынужденыделать все необходимое для этого быстро и решительно. Однако они оказались не приучены к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а потом уже действовать. Поэтому попытки заняться систематическим планированием

деятельности фирмы без предварительной подготовки часто

приводят к неудаче.

миссия создает уверенность, что компания преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

миссия помогает работникам сосредоточить их усилия на выбранном направлении, объединяет их действия.

миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников компании (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

философию, при помощи которой могут быть выражены базовые взгляды и ценности компании, служащие основой для создания системы мотивации;

внутреннюю концепцию деятельности, в рамках которой компания констатирует собственные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;

описание продуктов или услуг, предлагаемых компанией; характеристику рынка – компания определяет своих новых потребителей, клиентов, пользователей;

цели компании, выраженные и терминах выживания, роста, доходности;

технологию, то есть характеристики оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

внешний образ компании, ее имидж, экономическую и социальную ответственность ее перед партнерами, потребителями и обществом в целом.

Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются контроль за издержками и повышение эффективности производственных операций.

3. Маркетинговая стратегия заключается в определении

подходящих продуктов, услуг и рынков, которые могут быть

предложены. Эта стратегия определяет наиболее эффективный

состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной

и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

4. Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование

финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль за финансовыми ресурсами.

Многие компании разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации и аттестации персонала, расчет такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Это утверждение верно только тогда, когда речь идет о привлечении внешних инвестиций и приходится подстраиваться под требования инвестора.

Второе заблуждение состоит в том, что считают, будто бы

структуры бизнес-плана и последовательность его разработки

- одно и то же. Иными словами, предполагается, что существует некая линейная схема, а в ней – позиция номер один, с которой всегда надо начинать. Кстати, это заблуждение поддерживается существованием программных продуктов, которые своей жесткой структурой задают единственную.последо-вательность работы. Здравый же смысл подсказывает, что это нетак. Например, взять тот же маркетинг. Шаблонный лозунг: “хочешь поставить бизнес – начинай с маркетинга”, рожденный во многом новизной этого инструмента менеджмента для российских организаций, не всегда срабатывает в небольших и средних компаниях.