Практически неизбежно

Пер. с англ. 5S for Operators: 5 Pillars of the Visual Workplace. Productivity Press, a division of The Kraus Organization, Ltd.

О чем книга?

В книге содержится вся информация, необходимая для внедрения системы 5S в вашей компании и на вашем личном рабочем месте.

Для кого эта книга?

Книга рекомендуется всем, кто хочет сделать свое рабочее место более эффективным, будь то рабочее место в цехе или офис банка, кабинет бухгалтера или директора.

В чем уникальность этой книги? В книге есть все для того, чтобы вы могли самостоятельно организовать свое рабочее место в соответствии с принципами системы 5S.

В чем польза от этой книги? Вы узнаете, как правильно организовать свое рабочее пространство, как содержать его в чистоте и порядке, как избежать скопления ненужных вещей и в результате сделать свое рабочее место образцовым.

Мнения читателей

“Из всего многообразия инструментов производственной системы Тойоты 5S – первоочередной для российского бизнеса.

Многие из них выявили и обобщили большое количество типичных ошибок в различных отраслях бизнеса, на которых должны учиться действующие и потенциальные предприниматели. Для этого требуется довести до сведения широкой аудитории специалистов по бизнес-планированию, руководителей и менеджеров всех уровней, преподавателей и студентов специальную информацию, подготовленную нами и содержащую анализ типичных ошибок, рисков и конфликтов, характерных при разработке, мониторинге, продвижении и реализации бизнес-планов. ‘

Имеющийся опыт по подготовке бизнес-планов для малого и большого бизнеса позволяет сделать, может быть, неожиданное заключение: составить бизнес-план для малого бизнеса весьма сложно. У крупного предприятия высокий “запас непотопляемости” уже в силу величины активов, социальной значимости и т.п. Предприниматель в малом бизнесе, как правило, не защищен.

Повторение ошибок старыгх проектов и отсутствие готовности учиться. Каким бы новым и неповторимым ни казался каждый проект, его выполнение весьма зависит от трансфера профессиональных знаний и анализа осуществленных старых проектов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:

• Имеет ли смысл анализировать старые проекты?

• Можно ли научиться “быть менеджером”?

• .Становятся ли руководители проекта “вечно” ответственными за него?

Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только в результате анализа завершенных проектов. Приемам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно постоянно учиться.

Перечисленные недостатки и краткие комментарии к ним

позволяют лучше понять задачи профессионального бизнес-

планирования и управления подготовкой проектов и то, какая польза может быть получена от их реализации.

1.1.

Нередко компании прерывают процесс планирования. Например, фирма разрабатывает план в течение определенной части года, утверждает его и прекращает планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным, исходя из следующих важных предпосылок:

Т неопределенность внешней среды и наличие непредус-мотренныхизмененийделаютнеобходимыми постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

вменяются не только фактические предпосылки плана, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях.

Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечить постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого положительными последствиями.

Понятие гибкости планирования означает способность планирования менять свою ориентацию в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же

результаты.

Специалистыпо планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее – прибыль и показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей предпринимателей.

Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как цели деятельности фирмы (табл. 1,1.)

Критерии качества поставленных целей. Когда цели определены, их нужно исследовать на предмет качества. Главными критериями здесь являются следующие:

1. Максимально возможная конкретность целей. Чем бо-

лее конкретно сформулирована цель, тем легче ее достигнуть.

2.

Товары-заменители. Конкуренция может обостриться из-

за появления товаров, эффективно удовлетворяющих те же

потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию

производителям сливочного масла могут составить предприя-

тия, маргарин, у которого свои конкурент-

ные преимущества: это более дешевый диетический продукт с

низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

рекламные атаки на потребителей; например, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов – сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

разработка и производство новых привлекательных продук-

тов; например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей

колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск но-

вых оригинальных сортов с добавками;

улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

Его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных

западных фирм и их лидеров.

Процесс формирования стратегии развития корпорации

включает три этапа:

формирование общей стратегии компании;

формирование конкурентной стратегии; определение функциональных стратегий фирмы.

При разработке общей стратегии решаются две основные

задачи:

отбор и распределение основных элементов общей стратегии фирмы;

установление конкретной роли каждого из подразделений

фирмы при осуществлении стратегии и определении способов распределения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий были приведены в параграфе 1.4. Для удобства их разнообразие может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста и

3-830

33

сокращения.

Это по меньшей мере подрывает интересы акционеров в получениидивидендовдаже в случае большой прибыли.

2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки и способности менеджеров фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей выше тех, которыми обладают руководители фирмы. Например, компания может иметь превосходный производственный потенциал, но не проводит маркетинговые исследования. Иногда это связано с плохой подготовкой и низкой квалификацией специалистов компании. Часто приобретенные менеджерами фирм навыки хороши для одного рынка, например, российского, но недостаточны для зарубежного.

Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.

4.

что вы не в состоянии изменить;

• осуществлять тщательный контроль за состоянием дел, учитывая постоянные изменения во внешней и внутренней среде на основе мониторинга делового окружения;

‘ по мере необходимости служить в качестве справочника

при корректировке официального бизнес-плана.

Таким образом, рабочий бизнес-план – это широкое пространство или деловое поле вашей игры, в ходе которой разрабатываются правила тщательно продуманного официального бизнес-плана.

Информация в рабочем бизнес-плане должна быть расположена под теми же заголовками, что и в официальном плане, для того чтобы было легче осуществлять ссылки. Хранение его

должно быть организовано таким образом, чтобы было легко

вынимать документы, иметь закладки по основным разделам. Он должен быть особо конфиденциальным.

Рабочие материалы должны отражать информацию, кото-

рую вы не хотите включать в официальный бизнес-план.

ГЛАВА 4. КОМПЛЕКС УСЛУГ, ПРИЗВАННЫХ ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНА

4.1. Выбор услуг как дополнительный товар

Конечный товар, получаемый потребителем в результате реализации бизнес-плана, – это ваш бизнес. Однако этот бизнес не может быть успешным, если вам не удастся превратить товар в продукт. Разница между этими двумя понятиями дает представление о создании действительно успешного предприятия.

Товар – это продукт, который приобретает покупатель у

вашей фирмы.

Дополнительный продукт – это то, что покупатель чувствует в отношении вашего бизнеса, а не в отношении товара. Это чув -ство во многом формируется комплексом услуг, предлагаемых фирмой в качестве дополнительного продукта.

основатель фирмы, носящей его имя, однажды сказал: “На фабрике “Ревлон” производят косметику, но в магазине “Ревлон” продают надежду”.