Практически неизбежно

Образец устройства пока-ёкэ.

форма с зазубринами, которая исключает неправильное положение заготовки.

ов Эффективность защиты от ошибок заключает-о* **аГ* ся в Умении определять, когда и в каких условиях %ыс1^ ^ могут случиться неисправности, и сигнализировать о таких условиях, тем самым помогая предотвращать возникновение дефектов. Важно, чтобы рабочие на заводе делились своими идеями и знаниями относительно внедрения устройств пока-ёкэ, которые будут немедленно оповещать о возникновении неисправностей.

выделите 5 минут _______^

Выделите пять минут на то, чтобы подумать над этим вопросом и кратко записать ответ.

• Какие условия или действия могут привести к неисправностям на вашем процессе?

СИСТЕМА ВСЕОБЩЕГО УХОДА ЗА ОБОРУДОВАНИЕМ

ОБЩАЯ Состояние станков и сборочного оборудования может существенно влиять на эффективность систе-

р м А ц и я мы “точно вовремя”, ведь для внедрения этой системы нужны надежные станки, которые функционируют тогда, когда нужно.

СИСТЕМА “ТОЧНО ВОВРЕМЯ”

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

31

ГЛАВА 1. СИСТЕМА “ТОЧНО ВОВРЕМЯ”

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

31

ГЛАВА 1. СИСТЕМА “ТОЧНО ВОВРЕМЯ”

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

ГЛАВА 1. СИСТЕМА “ТОЧНО ВОВРЕМЯ”

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

ГЛАВА 1. СИСТЕМА “ТОЧНО ВОВРЕМЯ”

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ЗВЕНЬЯ СИСТЕМЫ “ТОЧНО ВОВРЕМЯ”

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ЗВЕНЬЯ СИСТЕМЫ “ТОЧНО ВОВРЕМЯ”

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ЗВЕНЬЯ СИСТЕМЫ “ТОЧНО ВОРРЕМЯ”

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ЗВЕНЬЯ СИСТЕМЫ “ТОЧНО ВОРРЕМЯ”

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ЗВЕНЬЯ СИСТЕМЫ “ТОЧНО ВОВРЕМЯ”

42

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ЗВЕНЬЯ СИСТЕМЫ “ТОЧНО ВОВРЕМЯ”

42

“ТОЧНО ВОВРЕМЯ” ДЛЯ РАБОЧИХ

ГЛАВА 2.

Из названия раздела следует, что он призван помочь менеджерам малых предприятий и менеджерам – руководителям команд по разработке бизнес-планов уяснить свои личные недостатки и преодолеть их в своей непростой работе. Многие менеджеры при разработке бизнес-планов предпочитают действовать по старинке, им не удается совершенствовать свои навыки и идти в ногу со временем. Основные недостатки таких менеджеров: боязнь новых ситуаций, неверие в собственные силы, неумение рисковать привозникновении незнакомьх обстоятельств и другие. Можно назвать еще множество барьеров для реализации профессиональных качеств, причем у каждого человека они свои. В книге приводятся советы деятелям бизнеса различных уровней, как устранить собственные недостатки, мешающие работе.

Завершается этот раздел главой “Как преодолеть препятствия” и “Как вести себя с прессой, когда фирма переживает

кризис”.

Однако отрицательные результаты не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста-плановика. По определению плановики и управляющие – это две противоположные категории. В отличие от управляющих, плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые

знания для составления бизнес-плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает “политических” навыков и своего собственного мнения о практическом положении вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании:

• составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются воздействовать плановики;

• столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками.

Возрастающее значение видения определяется следующими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении.

В видении обычно не выделяется желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система организации.

2. Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Миссия компании является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение.

Этот прием характерен также и для западного

бизнеса. Основное направление деятельности фирмы “Пепси-

кола” выражено в мисси и-лозунге: “Превзойти “Коку!”

1.4. Цели развития компании

В отличие от миссии цели компании выражают отдельные конкретные направления деятельности. Важность определения целей связана с тем, что они:

являются фундаментом для процесса корпоративного менеджмента в целом: планирования, маркетинга, организации, координации и контроля;

определяют способы повышения эффективности бизнеса;

лежат в основе принятия любого делового решения;

служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

По периодам достижения целей их можно разделить на кратко-, средне- идолгосрочные. Последние, как правило, не обладают четко выраженными количественными характеристиками и в большей степени связаны с миссией организации.

Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками. Влиятельные поставщики могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на результат бизнеса. В частности, поставщики-контрагенты могут повышать цену на свои товары и снижать каче-поставляемых продуктов и услуг.

Сила влияния поставщиков определяется:

наличием крупных компаний-поставщиков;

отсутствием заменителей поставляемых товаров;

значением поставляемых товаров в ряду необходимых ресурсов;

способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны

покупателей выражается в:

давлении на цены в целях их снижения;

требованиях высокого качества;

требованиях лучшего обслуживания;

натравливании внутриотраслевых конкурентов друг на друга.

Сила воздействия покупателя зависит от:

сплоченности и кон усилий группы по-

требителей;

степени важности для покупателей;

диапазона применения данной продукции;

степени однородности продукции;

уровня информированности потребителей продукции;

других факторов.

Общие конкурентные стратегии. М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и

Общие конкурентные стратегии и условия их применения

применимы для любой конкурентной силы. Это – преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование (табл. 1.2.)

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце XIX – начале XX в. Сегодня она приобрела новую популярность.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или оказание услуги с уникальными свойствами, которые закреплены торговой маркой.

Компания может выбрать один из них или применять в определенных сочетаниях различные типы (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их; обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста – увеличение компании, часто путем проникновения на новые рынки и захвата их. Разновидностями этой стратегии являются вертикальная и горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами: поглощение конкурирующих фирм в результате приобретения контрольного пакета акций;

слияние – объединение на примерно равноправных началах в рамках единой компании;

совместное предприятие – объединение предприятий раз-

ных стран для совместного проекта, который не по

силам одной из сторон.

Создание различных горизонтальных объединений предприятий – акционерных обществ, товариществ под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей – соглашений между предприятиями о минимальном уровне цен.

3. Вариант, обусловленный прежним пассивным и иждивенческим положением предприятия или отсутствием возможности осуществления двух вышеприведенных вариантов, пара-зитирование на государственной собственности: продажа сырья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в

аренду помещений и т.п.

4. Приватизация, позволяющая уйти из-под контроля го-

сударственных чиновников, приобретение возможностей при-

нимать гибкие хозяйственные решения (положительный ас-

пект приватизации), осуществлять бесконтрольное руковод-

ство, исходя из личных амбиций и интересов (отрицательный

аспект приватизации).

5.