Практически неизбежно

Выбор направления развития компании

Видение, миссия и цели развития компании. После того как

анализ внутренней и внешней среды фирмы завершен, компания определяет основные ориентиры своей дальнейшей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Всю совокупность ориентиров деятельности компании можно разделить на три основных типа:

идеалы – ориентиры, которых фирма не рассчитывает достигнуть в обозримом периоде, но допускает приближение к

ним;

1 т

1 /

цели – наиболее общие ориентиры деятельности компании в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в большей своей части;

задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания работ и функций по выполнению заданий в определенные сроки.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования компания намечает конкретные задачи для каждого участника работы.

К идеалам развития компании можно отнести видение.

Видение – это философия бизнеса, обоснование существования компании, не сама цель, а скорее ощущение наличия основной цели. Другими словами: видение – это идеальная картина будущего

Видение определяет уровень притязании в процессе стратегического планирования. Приведем несколько примеров.

Видение фирмы производителя персональных ком-

пьютеров: “Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество”.

Видение фирмы “Мерк”, специализирующейся в сфере здравоохранения: “Мы занимаемся бизнесом для сохранения и

улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели”.

Очень просто сформулировано видение компании Диснея:

“Делать людей счастливыми”.

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса.

В отличие от последнего у миссии есть своя финишная черта – период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в компании, с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего 5 лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как видение, миссия представляет общее направление деятельности компании. Миссия – это комплексная цель компании, которая должна быть достигнута в плановом периоде. Миссия включает как внутренние (например, повышение производительности труда) ориентиры деятельности компании, выражая таким образом суть то го успех а, которого она должна добиться, так и внешние факторы.

В чем состоит особое значение миссии для деятельности компании?

Во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений компании, для дальнейшего определения целей и задач.

миссия создает уверенность, что компания преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

миссия помогает работникам сосредоточить их усилия на выбранном направлении, объединяет их действия.

миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников компании (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

философию, при помощи которой могут быть выражены базовые взгляды и ценности компании, служащие основой для создания системы мотивации;

внутреннюю концепцию деятельности, в рамках которой компания констатирует собственные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;

описание продуктов или услуг, предлагаемых компанией; характеристику рынка – компания определяет своих новых потребителей, клиентов, пользователей;

цели компании, выраженные и терминах выживания, роста, доходности;

технологию, то есть характеристики оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

внешний образ компании, ее имидж, экономическую и социальную ответственность ее перед партнерами, потребителями и обществом в целом.

должны быть рассчитаны на приемлемый уровень

усилий работников. Достижение целей не должно быть слиш-

ком легким процессом, это означало бы, что фирма недоис-

пользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и

чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация.

3. Гибкость целей и наличие пространства для их коррек-

тировки в связи с непредвиденными изменениями обстанов-

ки.

4. Измеримость целей.

5. Сопоставимость целей. Сопоставимыми должны быть:

цели из различных ключевых пространств, т.е. показатели

прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, должны быть увязаны с ресурсными целями, и т.д.

1.5. Анализ конкурентной позиции компании

Особой отраслью стратегического анализа является изучение конкурентной позиции компании.

Компания может выбрать один из них или применять в определенных сочетаниях различные типы (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их; обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста – увеличение компании, часто путем проникновения на новые рынки и захвата их. Разновидностями этой стратегии являются вертикальная и горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами: поглощение конкурирующих фирм в результате приобретения контрольного пакета акций;

слияние – объединение на примерно равноправных началах в рамках единой компании;

совместное предприятие – объединение предприятий раз-

ных стран для совместного проекта, который не по

силам одной из сторон.

Например, совместные предприятия

России и других стран в рамках исследования космоса – у рос-

сийской стороны есть богатейший научный потенциал, но не

хватает финансовых средств. Многие совместные предприятия

в России действуют по схеме:

иностранные капитал и специалисты + российские естественные ресурсы.

Причем речь идет не о переработке, а в основном о перепродаже ресурсов.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда выживание компании находится под угрозой. Эта форма имеет

несколько разновидностей.

Стратегия разворота используется, если компания действует неэффективно, но еще не достигла критической точки.

Такая стратегия означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих

каналов реализации и дальнейший поиск эффективных механизмов использования ресурсов.

В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения имеет место, когда компания включает несколько видов бизнеса, один из которых работает плохо, поэтому от него приходится отказываться, например, продажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации используется, если при достижении критической точки (банкротство) компания ликвидируется и распродаются ее активы. Эта стратегия наиболее нежелательная из стратегий сокращения, поскольку создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Иногда общую стратегию компании называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций предприятия, устанавливает размеры вложений капитала в каждую его единицу, т.е.

формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля компании.

Эффективно распределенные между подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага. В этом случае определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к более существенным преимуществам в деятельности компании. Подобный результаты обусловлен удачным дополнением к данной компании или плодотворным сотрудничеством между бизнес-единицами.

Конкурентная стратегия компании нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если компания включает несколько бизнес-единиц (структурных подразделений), то каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Варианты конкурентных стратегий охарактеризованы ранее в табл. 1.2.

Для этого не нуж-

но изобретать никакой новой формы, нового регламента, про-

сто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего

инвестора – материнской компании или центрального руко-

водства холдинга.

Приведем пример, все чаще встречающийся на практике. Чтобы организовать венчур, нужно разработать для него бизнес-план. Человек, который является носителем этой идеи, не только представляет ее, но и составляет бюджет для ее осуще-

ствления. Компания должна решить, пойдет ли она на это или

нет, для чего идея проходит экспертизу. Соответственно, с оп-

ределенной периодичностью можно принимать решение: надо

ли этот либо нужно продлить сроки его ста-

новления, либо решать кадровый вопрос.

Менеджмент – это второй (после финансов) по степени вопрос, решение которого заложено в механизме бизнес-плана. Фактически бизнес-план – это инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании.